Perto de uma dezena de investigadores da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto reuniram, em junho e julho, com representantes da Galp. Estes encontros, em forma de sessão A2B, aconteceram no âmbito da edição do IJUP Empresas do ano passado, altura em que a Galp selecionou três projetos para financiar e estreitar colaborações entre a indústria e a academia. O primeiro encontro teve lugar nas instalações da Galp, e os três projetos tiveram oportunidade de partilhar com a empresa os resultados que conseguiram alcançar até agora, desde a altura em que receberam o financiamento. Jorge Correia Ribeiro, Industrial Innovation Project Manager da GALP, afirma que, apesar de graus de progressos diferentes “condicionados pela natureza dos projetos e pelos recursos necessários, todos os projetos evidenciaram uma evolução relevante”. “Electrifying the future with wireless technologies: electrode-less-batteries enabled by ferroelectrics”, liderado por Helena Braga, da FEUP, numa equipa da qual fazem parte também António Miranda Vale, Beatriz Maia e Ilídio Brito Costa, por exemplo, “teve um desenvolvimento muito significativo, muito importante, estando a larga maioria das etapas do cronograma concluídas, tendo sido produzido conhecimento disruptivo”, refere Jorge Correia Ribeiro. Lembramos que este é um projeto cujo principal objetivo é aproveitar todo o potencial do lítio, nomeadamente para gerar energia sem fios. Já o projeto S.O.S. HYDRO-MAR, desenvolvido por Alexandra Pinto e Diogo Almeida Silva, tem o seu foco nos combustíveis fósseis e em criar alternativas mais sustentáveis. Neste caso, mais voltado para o setor marítimo, um dos mais difíceis de eletrificar e descarbonizar. Foi um projeto que envolveu mais estudos experimentais e testes de otimização, o que acabou por demorar mais tempo. No entanto, como refere Jorge Correia Ribeiro, “a informação obtida nestes testes é muito importante para avaliar o scaling do sistema e também para estudar, por exemplo, o efeito da utilização de água do mar”. Liderado por Adélio Mendes, também da FEUP, o projeto “Direct Air Capture using Alcaline Solutions” revelou uma “evolução interessante” e estão ainda em curso alguns testes experimentais com o equipamento adquirido para “ensaiar/otimizar o processo de captura e pré concentração do CO2 atmosférico”, diz Jorge Correia Ribeiro, da Galp. Lembramos que este é um projeto para desenvolver uma tecnologia de captura de CO2 diretamente do ar com sustentabilidade económica, social e ambiental. Dele fazem parte também os investigadores Bernardo Soares e Felipe Afonso. "Este é um programa de excelência, que merece o nosso apoio continuado na próxima edição" O segundo momento desta sessão A2B incluiu uma visita dos membros da Galp aos laboratórios da FEUP onde estes três projetos se encontram em execução. Na opinião de Jorge Correia Ribeiro, a colaboração com os investigadores tem sido “exemplar, destacando-se a disponibilidade dos mesmos para fornecer informação, esclarecer dúvidas e participar em reuniões de acompanhamento”. O representante da Galp acrescenta ainda a importância e disponibilidade das equipas em fazer a visita aos centros de investigação envolvidos o que, na sua opinião, contribui para o “reforço de uma proximidade que será importante em futuros projetos”. Quando questionados sobre a importância da participação em programas como o IJUP Empresas, a Galp não hesita em afirmar que este é um “programa de excelência”. Nas palavras de João Ribeiro, Lead Open Innovation Manager da Galp, o IJUP Empresas permite à Galp, em parceria com a Universidade do Porto, “explorar o que de melhor se faz em termos de ciência no ramo da energia”. Além disso, acrescenta, “é um programa com a missão de fomentar a carreira de investigação juntando jovens investigadores com investigadores muito experientes, gerido de uma forma profissional e estruturada”. Assim, a empresa reitera o interesse em continuar a participar no IJUP Empresas, um programa que “merece o apoio continuado da Galp numa próxima edição”, conclui João Costa Ribeiro. Sobre as sessões A2B Como forma de aproximar e alargar a rede de contactos entre a comunidade científica e o setor económico empresarial, a U.Porto Inovação promove as sessões A2B (A de Academia, B de Business).  Assim, as sessões A2B têm como objetivo apoiar o esforço de inovação das empresas e fazem-no promovendo o encontro entre grupos de investigação e empresas, com o intuito de formar parcerias que assegurem uma maior eficácia da transferência e valorização do conhecimento.  Através destas iniciativas, que podem ter lugar tanto na Universidade como nas empresas, procura-se dar a conhecer aos investigadores da U.Porto e de Institutos associados as necessidades de I&D das empresas. Por outro lado, são uma oportunidade para apresentar as competências de I&D e inovação da Universidade relacionadas com as atividades dessas empresas. Dessa forma, a U.Porto Inovação aposta no reforço dos laços entre academia e indústria, criando condições ideais para uma investigação aplicada aos desafios que as empresas enfrentam num mundo cada vez mais competitivo.  

Jorge Gonçalves foi Vice-Reitor da Universidade do Porto para a Investigação, Desenvolvimento e Inovação entre 2006 e 2014. Durante esse período, entre outras responsabilidades, tinha a U.Porto Inovação a seu cargo. Recorda que os primeiros tempos da U.Porto Inovação, na altura UPIN, foram muito intensos. Felizmente, na sua opinião, a equipa era muito focada e empenhada e, por isso, as tarefas foram levadas a bom porto. “As minhas expectativas, ou melhor, o meu objetivo, era cumprir o que o Reitor, o Professor Marques dos Santos, se tinha comprometido a fazer no seu programa eleitoral: aproximar a U.Porto da sociedade e contribuir para o seu desenvolvimento.”, refere.   1. A que U.Porto Inovação chegou quando tomou posse? Quando cheguei, a U.Porto Inovação era um projeto recente. Estava a dar os primeiros passos e estava quase exclusivamente focada em questões de propriedade industrial (PI) e a iniciar a ligação da U.Porto às empresas. A equipa era muito pequena, tinha apenas quatro elementos, e as tarefas eram imensas e de difícil execução. Fomos aprendendo fazendo, porque contávamos na UPIN com um núcleo fundador muito empenhado na sua missão. A cultura da U.Porto em termos de inovação e de gestão da PI era muito assimétrica. Havia que usar toda a diplomacia. As unidades orgânicas (UO) com mais histórico em inovação e transferência de conhecimento viam na intervenção da UPIN uma intromissão e um risco para a sua autonomia. Já as mais afastadas deste processo viam nesta iniciativa um modo de “mercantilização” da Universidade. De “neoliberalismo”, como lhe chamaram. Foram tempos muito “intensos”. Quase de bipolaridade. Estávamos a fazer na U.Porto algo que ainda não tinha sido experimentado noutras universidades portuguesas. Ter um gabinete de inovação dentro da Universidade para salvaguardar o conhecimento gerado pela universidade e proteger os seus inventores.  Pretendia-se fazer tudo e ao mesmo tempo: disciplinar a transferência de conhecimento e tecnologia para a sociedade como modo de valorizar os resultados de investigação e a atividade inventiva; disciplinar, com equilíbrio, as ligações com as empresas sem que estas vissem nas novas regras uma hostilização face à prática habitual de ligação direta e informal, legalmente mal acompanhada e frequentemente geradora de mal entendidos e disputas entre empresas e inventores.    2. Quais eram as suas expectativas para a equipa e para o trabalho a desenvolver? As minhas expectativas, ou melhor, o meu objetivo, era cumprir o que o Reitor, o Professor Marques dos Santos, se tinha comprometido a fazer no seu programa eleitoral: aproximar a U.Porto da sociedade e contribuir para o seu desenvolvimento. Entendíamos que a Universidade dificilmente sobreviveria numa comunidade pobre e incapaz de valorizar o saber.  A U.Porto Inovação era um elemento-chave nessa aproximação; para concretizar um modelo de aproximação da U.Porto à sociedade, capaz de promover um ciclo de crescimento e enriquecimento virtuoso.  Procurámos reunir uma equipa capaz de o fazer. Apoiámos o mais possível a sua formação e tentámos dar-lhe as melhores condições possíveis para serem bem-sucedidos. Este foi o primeiro objetivo. O segundo foi conseguir que a equipa fosse reconhecida pela comunidade como um instrumento de apoio e não de policiamento; que fosse reconhecida como uma ajuda para os investigadores serem mais bem-sucedidos na sua relação com as empresas; que as empresas vissem na UPIN um ponto facilitador do contacto com uma universidade imensa e cheia de talento, mas de difícil penetração.  Esta foi a nossa maior preocupação. Não as traduzimos em expectativas. Sabíamos que tínhamos de reunir isso para iniciar o processo. Depois disso, confiávamos que o “céu era o limite” tal era a nossa confiança no talento da nossa comunidade académica.   3. Que objetivos conseguiu alcançar e quais ficaram pelo caminho? Colocada a questão na primeira pessoa, eu dei a minha contribuição para a criação e consolidação da U.Porto Inovação. Pelo mérito da equipa, tornou-se reconhecida e respeitada dentro e fora da U.Porto. Transformou-se num modelo de ação. A U.Porto, através da U.Porto Inovação, integrou equipas internacionais de promoção de boas práticas de inovação e transferência de conhecimento da universidade para a sociedade. Poderíamos ter ido mais longe, se tivesse sido possível que a U.Porto Inovação interviesse em todas as unidades do perímetro da U.Porto, nomeadamente nos institutos de interface. Entende-se a delicadeza do assunto dada a participação de outros parceiros nessas instituições. Mas essa fragmentação tirou à U.Porto capacidade. Podia ter-se ido mais longe e criado um gabinete com maior dimensão e com outra capacidade de intervenção a nível internacional. Não seria impossível, mas teria sido necessário um nível de confiança e vontade para conciliar as partes que, na altura, não tivemos capacidade para fazer.    4. Que atividades destaca nos anos em que esteve à frente da U.Porto Inovação? Para além da consolidação do gabinete, lembro a elaboração do quadro regulamentar com os regulamentos de PI, de spin-offs; a criação do Clube de Empreendedorismo; as edições do IJUP empresas; a tentativa (não conseguida) de criar uma base de contactos para uso partilhado de equipamentos e recursos partilhados.  Lembro também as longas negociações para venda de PI a terceiros. Lembro também a satisfação de ver a U.Porto Inovação ser tão bem aceite e a ser procurada constantemente pela comunidade da U.Porto, o que demonstrava o reconhecimento que a equipa foi capaz de conquistar.   5. A que necessidades acredita deve responder uma equipa deste género? A universidade que formou a maioria dos universitários até à minha geração era uma universidade que transmitia o conhecimento apenas através dos estudantes que formava. Estes eram vistos como a razão única da missão da universidade. Era através dos estudantes que a universidade transferia para a comunidade as competências que necessitava para se desenvolver. Era um modelo que fazia sentido quando o conhecimento se renovava lentamente e a formação dos estudantes tinha a “validade” de toda uma carreira profissional. Era suficiente enquanto a sociedade não tinha necessidades além das que os seus graduados lhe eram capazes de dar.  Este status quo alterou-se no último quartil do século XX. Na sociedade portuguesa, essa mudança notou-se mais tarde quando as empresas portuguesas tiveram que competir num mercado aberto e quando não nos conformamos com um modelo de desenvolvimento baseado em salários baixos. A nova realidade alterou o modo de relacionamento da universidade com a sociedade. Se, no passado, bastava o balcão de matrículas dos estudantes, neste novo contexto há necessidade da criação de novas estruturas para se relacionarem com os novos “clientes” que procuram os serviços da universidade.  Neste percurso, também a universidade e os universitários mudaram. A dinâmica da investigação e a integração dos universitários em redes globais do conhecimento fizeram que muitos percebessem que havia algo que podiam disponibilizar, além da sua participação no ensino conferente de graus. Uma unidade como a U.Porto Inovação é a estrutura fundamental pois está no nó de convergência destas duas necessidades. É fundamental para os diversos atores sociais, nomeadamente as empresas, identificarem quem os poderá ajudar a resolver os problemas que têm para resolver, e não só tecnológica e cientificamente. É fundamental para os investigadores e para a universidade para encontrar parceiros que possam beneficiar do conhecimento gerado na universidade. E é fundamental para que tal decorra com transparência e para que os benefícios de tal interação sejam distribuídos de forma justa.    6. Na sua opinião, por onde passa o futuro da inovação na Universidade do Porto? O que falta fazer? A inovação não acontece no vazio. Nasce da necessidade de resolver um problema. O futuro da inovação na universidade (e não é só na Universidade do Porto) passa por uma maior aproximação entre a universidade e quem tem problemas para cuja resolução podem ser úteis as competências da universidade. Sem conhecermos os problemas dificilmente poderemos encontrar soluções; sem conhecer a capacidade instalada na universidade, dificilmente a sociedade poderá perceber as soluções alternativas para os problemas que enfrenta. Esta foi a nossa preocupação no início. Presumo que continua a ser seguida. Mas é óbvio que mais tem de ser feito. Se não o for, dificilmente teremos empresas capazes de produzir bens de grande valor acrescentado. Estaremos condenados a baixos salários e a maior perda de talento em Portugal. O futuro passa também por alguma alteração na nossa formação pós-graduada. Eu acho que somos bons a formar doutores. Podemos não ter acesso aos meios e aos equipamentos que outros têm. Mas, em média, os nossos graduados têm uma formação científica muito boa e são capazes de responder ao “porquê” com qualquer graduado de outra instituição de referência internacional. E saber como chegar ao “porquê” é a base da boa formação científica. Mas não chega. Temos de ser capazes de também os ajudar a responder ao “para quê”? De ajudar os doutorandos a aplicar o que aprenderam ao longo do seu doutoramento de modo a que com essa capacidade tenham mais possibilidades de ter uma oportunidade profissional mais estável. Parece-me que este é um ponto em que há muito por fazer. No passado, tudo era mais estático e previsível. Um graduado sabia bem o que a sociedade esperava dele. Agora, tudo é mais dinâmico e imprevisível. As necessidades sociais são muito mais diversas e dinâmicas e a oferta formativa mais diversa. Para estes dois mundos se encontrarem, temos de ter na universidade estruturas que facilitem a ligação entre a universidade e a sociedade. É vital que isso aconteça. Sem inovação não haverá desenvolvimento e sem desenvolvimento a universidade dificilmente sobreviverá. Dito isto, regressemos à questão: o que falta fazer? Falta fazer muito pois temos muitas empresas a necessitar de inovação e doutorados sem emprego! Há uma crise gritante de gestão de talento. Também teremos que alargar o conceito de inovação à inovação social. Não são só as empresas que precisam de inovação. Toda a sociedade precisa. Especialmente na área das ciências sociais e das humanidades. Esta dimensão é vital e, no entanto, tem sido tão ignorada. Sem ela, não entender a dinâmica social que vivemos e para encontrar soluções que evitem a repetição dos ciclos que, no passado, nos conduziram a situações de triste memória. E isso é uma tarefa inacabada, da responsabilidade de todos: dos universitários e da sociedade. Que o entenda também a classe política, especialmente quando exclui as universidades e o sistema científico, das estratégias de desenvolvimento nacional.  

  Teresa Mata foi a primeira coordenadora, formal e oficial, da U.Porto Inovação. Foi contratada especificamente para o efeito por José Marques dos Santos (na altura Vice-Reitor da Universidade do Porto) e assumiu as funções em setembro de 2004, poucos meses depois da criação da, na altura, UPIN. Dirigiu a equipa durante três anos.  Apesar de ter chegado formalmente à equipa alguns meses depois da sua criação oficial, Teresa Mata participou ativamente no delinear da estratégia de trabalho da UPIN e na definição dos pontos de atuação prioritários. Também esteve envolvida na escrita da candidatura para a constituição, em 2007, do Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto (UPTEC), com o objetivo de promover a inovação e o empreendedorismo. Na sua opinião, a missão era “ambiciosa e desafiante”, mas acredita que durante o seu período à frente do gabinete contribuiu para se avançar em diferentes áreas.    1. Porque se sentiu a necessidade de criar a U.Porto Inovação? A criação da U.Porto Inovação foi a resposta da U.Porto à necessidade cada vez maior de promover a proteção e valorização dos resultados de investigação e desenvolvimento (I&D) obtidos pelos seus membros, temática que começou a ter maior relevância em Portugal nos finais do século XX e princípios do século XXI, de modo a obter benefícios económicos dessas atividades, promovendo simultaneamente o desenvolvimento da região e do país.  Assim, a equipa atuava em três áreas: Programas de I&D interdisciplinar; Programas de apoio à I&D e inovação; Valorização da I&D e empreendedorismo. Nestas era evidente a preocupação da Universidade em fomentar toda a cadeia de inovação, a montante, através da promoção da investigação interdisciplinar e apoio a candidaturas de projetos de financiamento de I&D, nacionais e internacionais, e a jusante com a valorização dos resultados de investigação, a promoção de formas sustentadas de transferência de tecnologia e conhecimento, a formação em empreendedorismo e o apoio à criação de novas empresas.   2. Foi fácil o processo? Como se desenrolou? Posso dizer que tínhamos uma missão ambiciosa e desafiante, visto que na altura da sua criação as áreas de atividade da U.Porto Inovação ainda não eram comuns nas universidades, nem eram vistas como relevantes. Na área dos programas de I&D interdisciplinar, por exemplo, o objetivo era desenvolver as sinergias necessárias para a constituição de esquemas de trabalho colaborativo, através da dinamização de redes de conhecimento. Estas redes poderiam envolver, para além das unidades de investigação e desenvolvimento tecnológico da universidade (na qualidade de detentoras de massa crítica num leque variado de áreas de investigação), organizações mediadoras (como as associações industriais), entidades especializadas em serviços de inovação e transferência de tecnologia (como a UPIN), e as entidades recetoras ou empresas que no final da cadeia vão absorver e providenciar feedback sobre os processos de transferência de tecnologia e conhecimento.  Na convicção de que as áreas de investigação e desenvolvimento tecnológico a que se dedicam os membros da U.Porto possuíam um grande potencial para gerar resultados, através da proteção da propriedade intelectual e/ou da criação de  “startups”, foi desenvolvida e implementada uma metodologia para aprofundar e sistematizar o conhecimento sobre essas atividades no âmbito da U.Porto. Deste modo, eram analisados o potencial de valorização das tecnologias já desenvolvidas e/ou em fase de desenvolvimento. tomando em conta necessidades identificadas no meio empresarial, e os processos de propriedade intelectual, cujo potencial de valorização tinha sido previamente identificado, de modo a potenciar a sua difusão a empresas potencialmente interessadas, diretamente ou em colaboração com outros organismos de interface, nacionais ou internacionais.  Para além destas atividades, também era fomentada a participação de membros da comunidade universitária na criação de novas empresas de base tecnológica e científica, assim como a participação e a candidatura de projetos de investigação e desenvolvimento tecnológico a programas de financiamento, nacionais e internacionais, particularmente em colaboração com entidades empresariais.  Na área do empreendedorismo, foi definida uma linha de atuação a qual passava pela oferta de ações de formação nas áreas de atividade da UPIN. Numa primeira fase, estes eram destinados a alunos de doutoramento e de mestrado da U.Porto, estendendo-se posteriormente, a docentes, investigadores e alunos finalistas de licenciatura. Estes cursos tinham como objetivo permitir aos participantes criar as competências necessárias para serem agentes de mudança nas suas futuras atividades profissionais. O “Curso de Empreendedorismo da Universidade do Porto” organizado pela U.Porto Inovação em colaboração com a Escola de Gestão do Porto (EGP), atual Porto Business School (PBS), incluía 108 horas de formação, e permitia aos participantes criarem competências necessárias para poderem ser empreendedores e elaborarem um plano de negócios. Para aqueles que pretendiam criar uma nova empresa de base tecnológica e científica, os promotores eram acompanhados no processo de avaliação das oportunidades de negócio resultantes das tecnologias e/ou conhecimentos desenvolvidos nas suas atividades de investigação, facilitando a tomada de decisão na interface crítica onde os conhecimentos são convertidos em produtos e serviços. Também eram prestados apoios nos procedimentos para a constituição da nova empresa, nomeadamente na proteção da propriedade industrial, registo da marca, procura de financiamento, estudo da participação da U.Porto no capital da nova empresa, e potencial integração em incubadoras e/ou parques tecnológicos. Deste modo, a universidade disponibilizava para a comunidade académica outra forma de valorização económica para os resultados das suas atividades na vertente de I&D, considerada até então pouco relevante.    3. Como era constituída a equipa e por que tarefas/projetos começaram? Quando foi constituída a U.Porto Inovação (na altura UPIN), em 2004, eramos apenas 3 pessoas.  As minhas atividades focavam-se mais na área dos Programas de I&D interdisciplinar, enquanto as outras pessoas dedicavam-se mais a apoiar o registo e proteção da propriedade industrial, empreendedorismo, na divulgação dos programas de financiamento de I&D e no apoio ao desenvolvimento e submissão de propostas.  Durante os 3 anos que estive na U.Porto Inovação contratámos mais 6 pessoas, mostrando o cada vez maior interesse nas atividades da equipa por parte dos membros da comunidade académica da U.Porto.   4. Quais as maiores dificuldades? Foi necessário enfrentar vários desafios, resultantes de vários fatores.  A nível institucional, a existência de 14 faculdades na U.Porto, cada uma com a sua própria estrutura e cultura organizacional, e uma cultura académica tradicional resistente a mudanças e à adoção de novas práticas de gestão do conhecimento, foi um dos desafios mais significativos. Por outro lado, a Universidade gera e consome grandes volumes de informação e conhecimento em diversas áreas disciplinares, o que pode dificultar a identificação, organização e acesso eficaz ao conhecimento relevante, situação agravada pela inexistência de práticas de interação e partilha de conhecimentos entre diferentes faculdades e/ou unidades de investigação da U.Porto, aliada a uma certa desconfiança entre os vários agentes envolvidos.  Na universidade, muitas das novas ideias ou descobertas de índole científica não chegam a concretizar-se na criação de uma nova empresa. Esta situação deve-se, em parte, à incapacidade de os investigadores detetarem as oportunidades de negócio, e também porque estes não têm os conhecimentos necessários para criar ou gerir um projeto empresarial.  Para além disso, apesar de os investigadores terem acesso a equipamentos científicos de elevada qualidade, costumam faltar os recursos logísticos ou humanos necessários para garantir o funcionamento de uma empresa. De salientar também a reduzida valorização das atividades de empreendedorismo nas carreiras de professores e investigadores, situação que se tem vindo a alterar de forma positiva nos últimos anos.  Superar estas dificuldades requer um esforço conjunto e estratégico por parte da liderança universitária, dos departamentos académicos e dos profissionais de gestão do conhecimento para promover uma cultura de colaboração, investir em tecnologia e sistemas de informação adequados, e incentivar práticas de partilha e transferência de conhecimento eficazes.    5. Como vê a importância da U.Porto Inovação nos dias que correm? A universidade, sendo uma das mais importantes entidades integrantes da sociedade do conhecimento, tem a noção de que as suas ações devem influenciar o mais possível o meio onde se insere, contribuindo em particular para um desenvolvimento sustentável da região e do país.  Um dos eixos fundamentais de ação é o fomento da colaboração entre a universidade e as empresas, que pode levar a avanços significativos, não somente em matéria de I&D, mas também de criação de valor, não apenas económico, mas também social e ambiental, permitindo que ambas as partes se beneficiem da expertise e dos recursos disponíveis. Essas parcerias podem tomar variadíssimas formas, sejam projetos conjuntos, patentes compartilhadas ou investigação aplicada no desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras para desafios complexos. A U.Porto Inovação, em colaboração com as unidades orgânicas, é a entidade da U.Porto vocacionada para responder aos desafios com os quais a universidade se defronta atualmente.  Em particular, em universidades modernas são cada vez mais valorizadas e relevantes as atividades relacionadas com a valorização e/ou transferência do conhecimento e tecnologias geradas nas suas atividades, até como forma de suportar futuras atividades de investigação, o fomento do empreendedorismo, e a colaboração universidade-empresas.  Nestes aspetos julgo que a U.Porto cumpre o seu papel, tanto na área científica como tecnológica, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento sustentável (tomando em conta as áreas económica, social e ambiental) da região e do país onde se insere.   6. Na sua opinião, por onde passa o futuro da inovação na Universidade do Porto? O que falta fazer? O futuro da inovação na U.Porto passa pelo contínuo desenvolvimento e aprofundamento das áreas-chave já referidas, o que implica a realização contínua de diversas atividades para maximizar os resultados e impactos das suas atividades.  Na minha opinião, algumas das ações estratégicas incluem uma maior integração entre as atividades de investigação e inovação, uma maior agilidade e fortalecimento das práticas de transferência de tecnologia, uma ênfase contínua na formação de profissionais com competências em empreendedorismo, colaboração com incubadoras de startups.  Outras linhas de ação incluem a melhoria dos processos de identificação de tecnologias e/ou resultados com elevado potencial de valorização e impacto positivo na economia e sociedade, o desenvolvimento de políticas e processos que facilitem a comercialização da propriedade industrial, garantindo que as descobertas científicas possam ser traduzidas em produtos e serviços que beneficiem a sociedade, e uma maior consciencialização sobre o impacto positivo da inovação resultantes das atividades de I&D na sociedade.  Ao nível da cultura organizacional é necessário continuar a fomentar uma cultura de inovação e formação em empreendedorismo (por exemplo através da incorporação nos currículos dos cursos ou por programas específicos), de promoção de transferência e valorização de tecnologia e conhecimento, estimular a colaboração interdisciplinar entre unidades orgânicas da U.Porto (uma vez que a inovação muitas vezes surge da interseção de diferentes disciplinas), fomentar iniciativas de inovação aberta, com um enfoque em colaborações com o tecido empresarial, para resolver problemas comuns e promover o desenvolvimento de tecnologias e soluções inovadoras.  Além disso, é crucial continuar a investir em recursos e infraestruturas que apoiem a inovação na universidade e promovam uma cultura de colaboração e excelência científica.

Sofia Varge já trabalhava na Reitoria da Universidade do Porto quando se começou a falar da necessidade de criar um serviço como a U.Porto Inovação. Assim, além de ter sido uma das primeiras colaboradoras oficiais da equipa, também participou ativamente no desenho do que viriam a ser as bases e principais atividades da equipa. Acabou por ficar na U.Porto Inovação durante doze anos, onde trabalhou com inúmeras pessoas e em diferentes projetos, depois de ter começado numa equipa de “apenas” três. Nos dias que correm, Sofia considera “fundamental para a Universidade do Porto que haja um serviço que apoie a dita cadeia de valor da inovação”.   1. Porque se sentiu a necessidade de criar a U.Porto Inovação? Já estava na Reitoria da Universidade do Porto quando surgiu a ideia da criação desse serviço. Na altura, estava a fazer um estágio no serviço de relações internacionais, em regime de voluntariado – ofereci-me para ajudar na implementação de algumas atividades porque, sendo a minha área de formação, queria ganhar alguma experiência profissional. Soube que havia um serviço em desenvolvimento que procurava recursos humanos com um nível académico adequado para começar a crescer e que, ainda de forma tímida, procuravam pessoas “da casa”, pois preferiam alguém que já conhecessem a forma de funcionamento. Propus-me para a entrevista e comecei a trabalhar lá logo no início do ano de 2004.  Na altura ainda não existia oficialmente a UPIN, mas sim o GAPI da Universidade do Porto. Os GAPI (Gabinetes de Apoio à Propriedade Intelectual) estavam enquadrados em financiamentos estatais, atribuídos, por via de candidatura, para fazerem a gestão das patentes, como resposta ao incentivo nacional de promover e divulgar a importância do uso da Propriedade Industrial e Intelectual. Apesar da parca procura, na altura, deste tipo de serviços pela própria universidade, a participação nesta rede permitia à Universidade do Porto fazer algum investimento nas tecnologias desenvolvidas e que, por falta de financiamento, não tinham possibilidade de se impor no mercado.    2. Foi fácil o processo? Como se desenrolou? Fui contratada para fazer face a outro tipo de necessidade: o apoio na preparação e submissão de candidaturas a projetos de investigação. Visto que este tipo de serviços era ainda uma novidade no seio da universidade, a ideia era pensar numa data de inauguração que permitisse uma apresentação pública e que desse a conhecer aquilo que passaríamos a oferecer.  No dia 15 abril de 2004 fez-se o lançamento do serviço, ancorado no apoio aos projetos e às patentes, numa apresentação no auditório da Reitoria, na altura sediado na Rua D. Manuel II. O processo, tanto quanto me lembro, foi lento, na medida em que só mais tarde foi feita a apresentação da UPIN a todos os diretores das faculdades e percorreu-se um longo caminho até que se fosse percebendo a utilidade do que se podia oferecer. Também porque, sendo aquele o gabinete que tinha dado origem ao serviço, as patentes, não havia ainda uma grande sensibilização e muitas das tecnologias desenvolvidas não tinham, por defeito, em vista o mercado nem, em consequência, a sua proteção.  A mentalidade que predominava era outra: os resultados dos trabalhos de investigação ficavam escondidos, porque patentear era inalcançável para a maioria. Custos de submissão e manutenção dos direitos, bem como da gestão dos prazos, era algo que não era contemplado nos centros de investigação, ficando reservados apenas para os trabalhos mais visíveis.    3. Como era constituída a equipa e por que tarefas/projetos começaram? Éramos três na equipa. Sob a alçada do Professor Marques dos Santos, na altura vice-reitor da U.Porto e responsável pelo IRICUP (Instituto de Recursos e Iniciativas Comuns), contava-se com a coordenação do António Teixeira, com a Ana Casaca e comigo. O António Teixeira acabou por deixar a UPIN pouco depois, abraçando outro desafio. Fiquei apenas eu e a Ana, durante alguns meses, até a equipa começar a crescer. Eu comecei por trabalhar na área dos projetos, dando apoio a programas nacionais, da FCT, e ao 7.º Programa-Quadro, da Comissão Europeia, a nível internacional. A minha missão inicial era conhecer os maiores centros de investigação da U.Porto, saber como funcionavam nestas funções de apoio a projetos. Também fui enviada para a Comissão Europeia, com vista à criação de uma rede de contactos, para melhor “olear” os processos de esclarecimentos em potenciais submissões de projetos.    4. Quais as maiores dificuldades? As maiores dificuldades foram as de dar a conhecer o serviço e explicar que, mais do que uma oportunidade, era uma necessidade.    5. Como vê a importância da U.Porto Inovação nos dias que correm? A U.Porto Inovação ganhou uma dimensão que ultrapassa largamente os seus objetivos iniciais.  Parece-me ser mais do que uma necessidade e uma oportunidade: é fundamental para a Universidade do Porto que haja um serviço que apoie a dita cadeia de valor da inovação que, entretanto, se tornou uma área de grande visibilidade, sobretudo a nível nacional, bem como outras áreas que desenvolveu, como o apoio ao empreendedorismo, no qual ainda tive oportunidade de participar.    6. Na sua opinião, por onde passa o futuro da inovação na Universidade do Porto? O que falta fazer? Afastada há alguns anos do trabalho da U.Porto Inovação, tenho alguma dificuldade em opinar. Arrisco apenas a dizer que deve continuar a crescer e fazer o bom trabalho, que parece ser evidente para quem assiste de fora. A ligação com o mercado de trabalho é fundamental para o crescimento saudável da Universidade e a cooperação entre serviços deve ser explorada, para potenciar ao máximo todos os recursos que estão ao dispor, não só dos estudantes, mas da comunidade em geral.